耳机在2026年生产，最贵的也是人工成本。
在80年代，一个普通工人的月工资也就三四十块钱。
但周铭很清楚，他不能简单地用这个数字去计算成本，因为他支付给工人工资的方式，本身就是一种跨时空套利的盈利模式。
红旗科技从成立之初，就建立了一套独特的薪资体系。
一开始，工厂人数少，只有几十号人。
周铭的工资发放方式简单粗暴——直接发实物。
他从2026年的大型批发超市，采购大量质优价廉的食品，比如几块钱一斤的冻猪肉、不到两块钱一斤的优质大米、奶粉、各种罐头、肥皂香皂等等。
这些在2026年稀松平常的物资，在1980年却是普通家庭过年才能见到的“硬通货”。
他把这些物资带回1980年，按照低于当时市价的价值，折算成工资发给工人。
比如，一个工人月薪四十元，周铭就发给他价值四十元的“物资大礼包”。
工人们高兴得合不拢嘴，因为这些东西他们自己花四十块钱在外面根本买不到，或者说是有钱都没地方买。
而周铭呢？他在2026年采购这些物资，可能只花了及时块钱。
相当于用未来的廉价商品，换取了过去那个年代的廉价劳动力。
这一进一出，两个时空都实现了盈利。
后来，随着工厂规模扩大，工人数量激增到数百人，再像以前那样挨家挨户发物资，就变得非常麻烦，动静也太大了。
于是，周铭与时俱进，将薪资模式升级到了2.0版本——“物资+现金”模式。
他依旧会从2026年带来大量的紧俏物资，但不再直接发给工人。
而是通过一些隐蔽的渠道，将这些物资投放到1980年的市场上进行销售，换取大量的现金。然后再用这些现金，给工人们发放工资。
这个模式同样划算。
举个例子，他在2026年花一千块钱（按照同等购买力计算）采购的商品，带到1980年，可能就能卖出三四千甚至五千块钱（按照同等购买力计算）。
这多出来的几千块钱（按照同等购买力计算），足以支付几十个工人的工资。本质上，还是利用两个时空的物价差和信息差来获利。
因此，在核算成本时，周铭必须把1980年的人力成本，按照2026年的实物购买力进行折算。
经过一番复杂的计算，他得出了一个大致的结论：将所有成本都计算在内，每生产一条耳机，综合成本大约在五块五到六块钱之间。
而这款耳机在2026年给小咪的供货价是七块钱。
这意味着，每卖出一条耳机，他能净赚一块到一块五。
第一批订单二十万条，利润就是二十到三十万。
这点钱，对于如今的周铭来说，坦白讲，已经有些看不上了。
他现在随便倒腾一批物资，赚的都不止这个数。
但他看中的，从来就不是这点蝇头小利。
他的目光，落在了更长远的地方。
耳机，只是他切入2026年消费电子市场的一块“敲门砖”，一把锋利的“投枪”。
在2026年的世界里，消费电子产品的代工市场，一直被像富士康、立讯精密、捷普、和硕这些巨头牢牢把控着。
它们拥有庞大的工厂、数以百万计的工人、成熟的供应链体系和强大的议价能力。
任何一个新兴品牌想要崛起，都绕不开这些代工巨头。
而周铭要做的，就是从这些巨头的嘴里，硬生生抢下一块肉来！
他的优势无人能及——几乎可以忽略不计的土地、厂房成本，以及通过跨时空套利实现的、比东南亚国家还要廉价的劳动力成本。
当富士康还在为工人的工资、社保、福利待遇头疼时，想办法转移产业链到印度或者越南时，周铭的工人们正因为每月能领到几斤猪肉而干劲冲天。
当其他代工厂还在为不断上涨的厂房租金发愁时，周铭的红旗科技产业园已经在一片荒地上拔地而起，土地是国家半卖半送的。
这种成本优势，就是碾压性的！
他可以给出品质同样优秀的产品，但报价却能比那些巨头低得多。
一旦他的名声在圈子里打响，那些对成本控制极为敏感的品牌方，比如小咪、华威，甚至是以供应链管理著称的苹果，都会像闻到血腥味的鲨鱼一样蜂拥而至。
抢走这些劳动密集型的加工订单，对他来说，仅仅只是一个开始。
这盘大棋，他才刚刚落下第一颗棋子。
第二天一大早，蒋伟就风尘仆仆地赶了回来。
他脸上带着旅途的疲惫，但眼神却异常明亮，整个人都处于一种高度亢奋的状态。
“铭哥！我回来了！”人还没进办公室，蒋伟那标志性的大嗓门就先传了进来。
周铭正坐在办公桌后，研究着年终奖分配方案，闻声抬起头，看到蒋伟那副模样，不由得笑了起来：“哟，回来了？看你这红光满面的样子，不知道的还以为你去深市发了笔横财。”
蒋伟把背包往沙发上一扔，几步走到办公桌前，一屁股坐下，拿起周铭的茶杯就猛灌了一口，长长地哈出一口气：“发财谈不上，但是给公司省了一大笔钱！”